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“甯可(kě)轉型升級死，絕不因循守舊(jiù)活”，這是廣聯達董事長(cháng)刁志中振聾發聩的(de)一(yī)句話。某種程度上，這代表了不少正在探索數字化轉型的(de)企業家的(de)真實心聲。
一(yī)場巨大的(de)變革正在進行(xíng)中：“數字化”“數字中國(guó)”被列為(wèi)“十四五”規劃的(de)核心之一(yī)，數字經濟席卷各行(xíng)各業，新一(yī)輪的(de)商(shāng)業馬拉松槍聲已響起。無形的(de)革新重塑着商(shāng)業大環境，也賦予了我們豐富的(de)想象空間。不論是數字化，還是數智化，成為(wèi)疫情之後幾乎每家企業不得不做(zuò)的(de)必答題，也帶給企業家諸多困惑：企業是否一(yī)定要數字化轉型？究竟如(rú)何數字化轉型？難點和(hé)坑又是什麽？
本專題試圖抛磚引玉，展現數字化大潮中的(de)一(yī)個剪影。我們特别邀請到行(xíng)業專家安筱鵬，詳解數字化轉型的(de)關鍵問題。我們更期待蓬勃湧現出優秀的(de)管理(lǐ)樣本，有(yǒu)機(jī)會向世界輸出中國(guó)式的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念與聲音。
（注：本文原标題《一(yī)文講透數字化的(de)8個關鍵問題》，節選自(zì)正和(hé)島《決策參考》四月刊。）作 者：安筱鵬 阿裏研究院副院長(cháng)
來 源：正和(hé)島（ID：zhenghedao）
轉型的(de)邏輯起點
今天人們講智能制造、工業4.0、工業互聯網等一(yī)系列概念，講數字化轉型，首先需要思考的(de)問題是：轉型的(de)邏輯起點是什麽？
智能是一(yī)個主體對外部環境的(de)變化做(zuò)出反應的(de)能力，這個主體可(kě)以是一(yī)個人、機(jī)器、設備、組織、企業等。工業4.0、智能制造等要解決的(de)核心問題，是面對競争環境和(hé)客戶需求的(de)變化，企業如(rú)何适應？如(rú)何跟上？如(rú)何更好地(dì)滿足客戶需求？這就是數字化轉型的(de)邏輯起點。
在過去(qù)，消費者追求的(de)更多是性價比、産品功能、耐用性等功能訴求；今天，年(nián)輕的(de)消費者不僅僅關注功能性訴求，而且關注內(nèi)容、服務、參與度、社交體驗、分享與交流等體驗訴求。消費者的(de)需求已變化，我們的(de)供給能否跟上消費者需求的(de)變化？
應對需求的(de)快速變化，是疫情帶給我們的(de)挑戰，也是數字化轉型必須解決的(de)基本問題。未來十年(nián)，企業面臨的(de)重大挑戰是如(rú)何面對消費者主權的(de)崛起。一(yī)百多年(nián)前，福特說：“不管消費者需要什麽，我生産的(de)汽車都是黑色。”2019年(nián)，“雙11看中國(guó)”活動過程中，歐萊雅中國(guó)總裁說：“22年(nián)前進入中國(guó)時，美妝行(xíng)業是千人一(yī)面，現在是一(yī)人千面。”這就是我們今天面對的(de)市(shì)場客戶需求發生的(de)變化：個性化、場景化、實時化、互動化、內(nèi)容化。
對于一(yī)個企業來說，數字化轉型及其所要解決的(de)核心問題就是：如(rú)何去(qù)滿足海量的(de)、碎片化的(de)、實時的(de)、多場景的(de)客戶需求。
業界關于企業數字化轉型有(yǒu)很多新的(de)概念。有(yǒu)些時候新概念太多，也造成了“新概念霧霾”。我們需要一(yī)個“霧霾淨化器”；我們需要一(yī)個望遠鏡，能看到數字化轉型的(de)全局；我們需要一(yī)個顯微鏡，能看到數字化轉型的(de)細節；我們也需要一(yī)個CT機(jī)，能看到數字化轉型的(de)本質。對于企業家而言，面對疫情需要解決的(de)問題和(hé)數字化轉型要解決的(de)問題，本質是一(yī)個問題，即企業如(rú)何面對不确定性。隻有(yǒu)深刻認識不确定性，才能深刻理(lǐ)解數字化轉型的(de)本質。不确定性源于信息約束條件下人們有(yǒu)限的(de)認知能力，應對不确定性，是人類永恒的(de)挑戰。數字化轉型的(de)本質是，在數據+算法定義的(de)世界中，以數據的(de)自(zì)動流動化解複雜系統的(de)不确定性，優化資源配置效率，構建企業新型競争優勢。關于企業數字化轉型，美國(guó)和(hé)德國(guó)都有(yǒu)“新技術”與“實體經濟融合”的(de)新概念。美國(guó)國(guó)家标準與技術研究院（NIST）提出智能制造，認為(wèi)智能制造解決三個基本問題：差異性更大的(de)定制化服務，更小的(de)生産批量，不可(kě)預知的(de)供應鏈變更和(hé)中斷。這三個問題歸結為(wèi)一(yī)個問題，即一(yī)個企業如(rú)何面對不确定性，并做(zuò)出實時響應。
德國(guó)弗勞恩霍夫研究所提出了工業4.0的(de)概念，認為(wèi)工業4.0的(de)邏輯起點是适應競争環境的(de)快速變化。數字化轉型的(de)初心就是如(rú)何應對變化，市(shì)場變了、用戶變了、産品變了、技術變了，企業如(rú)何适應市(shì)場+用戶+産品+技術的(de)快速變化。這次疫情是對企業數字化轉型進程的(de)一(yī)次檢閱，應對疫情和(hé)數字化轉型本質上是解決同一(yī)個問題：企業如(rú)何在不确定性的(de)世界中進行(xíng)決策。疫情期間，良品鋪子(zǐ)、紅(hóng)蜻蜓、林清軒等企業家們在逆境中找到突破口，體現了數字化轉型的(de)核心要素，即意識+平台+工具+組織。企業要有(yǒu)數字化轉型的(de)意識，要樹立以消費者運營為(wèi)核心的(de)理(lǐ)念，樹立全渠道(dào)營銷、線上線下融合、數字驅動等新理(lǐ)念；企業能夠有(yǒu)效應對疫情帶來的(de)挑戰在于業務雲化，在于搭建了數據中台、業務中台；企業還要有(yǒu)釘釘這樣的(de)數字化工具；需要實現組織在線、協同在線，需要營造自(zì)組織湧現的(de)機(jī)制。一(yī)個所有(yǒu)組織都要思考的(de)問題
面對不确定性，面對數字化轉型，所有(yǒu)的(de)組織都要思考一(yī)個問題：如(rú)何從工業時代的(de)組織向數字時代的(de)組織切換？很多時候面對一(yī)個不斷變化的(de)市(shì)場，企業按照原有(yǒu)的(de)工作方式、思維方式操作，可(kě)能沒什麽錯，但是在一(yī)個高(gāo)度不确定性的(de)環境中，失誤将不可(kě)避免。基于确定性的(de)組織行(xíng)為(wèi)慣性，是造成突發事件應對失誤的(de)元兇。互聯網競争策略中有(yǒu)一(yī)個關鍵：高(gāo)頻打低(dī)頻。一(yī)個組織的(de)常态與突發應對的(de)區别在于：常态化的(de)低(dī)頻決策機(jī)制适應不了突發事件中的(de)高(gāo)頻決策需求。如(rú)何構建一(yī)個組織的(de)高(gāo)頻、多中心、短(duǎn)鏈路決策機(jī)制，是一(yī)個組織從工業時代向數字時代切換的(de)必由之路。數字經濟時代如(rú)何重建新的(de)組織細胞？新組織湧現的(de)背後是價值觀導向和(hé)利益導向，正如(rú)張勇（阿裏巴巴董事局主席、首席執行(xíng)官）所說，絕大多數協同問題都不是态度問題，而是生産關系沒設計到位；要在一(yī)個扭曲生産環境下希望大家一(yī)起合作，本身就違反人性。2003年(nián)，《哈佛商(shāng)業評論》前主編尼格拉斯·卡爾在美國(guó)掀起一(yī)場大争論。這場争論的(de)核心問題是IT技術對于提升企業競争力到底有(yǒu)沒有(yǒu)用？這個問題每隔幾年(nián)就會冒出來。面對全球數字化基礎設施的(de)重構，我們需要重新思考數字化轉型的(de)動力。我們看到數據中台、業務中台、微服務組件、工業APP等背後，是我們認識數字化轉型的(de)起點——首先是認知轉型。我們講“科(kē)技是第一(yī)生産力”“制度重于技術”，但最重要的(de)是認知和(hé)理(lǐ)念。其次，我們今天對數字化轉型認知的(de)區别不是願不願意擁抱變化，而是以多快的(de)速度，以何種方式擁抱變化。我們是不是有(yǒu)長(cháng)期思維，是不是相信年(nián)輕人，是不是有(yǒu)推動文化變革的(de)決心？再者，數字化轉型是一(yī)場邊緣革命，對于一(yī)個企業來說不在于做(zuò)了什麽，重要的(de)是比競争對手多做(zuò)了什麽、客戶真正感受到了什麽、構築了什麽樣的(de)新型能力。過去(qù)，在涉及數字化轉型的(de)動力時，企業家們的(de)思考角度是：數字化轉型的(de)投入産出比有(yǒu)多高(gāo)？有(yǒu)沒有(yǒu)風險？有(yǒu)多少風險？如(rú)果數字化項目的(de)風險太高(gāo)或産業不确定，就放緩投資的(de)步伐。我們今天從另一(yī)個角度思考問題：如(rú)果不轉型，損失是什麽？缺失數字化戰略時，風險是确定的(de)，可(kě)以概括成以下五個方面：市(shì)場失焦、營銷失語、管理(lǐ)失衡、系統失靈、增長(cháng)失速。企業家們在推動數字化轉型的(de)過程中面臨各種困惑和(hé)挑戰。美國(guó)哈佛大學(xué)組織的(de)調研認為(wèi)數字化挑戰是遺留系統（52％）、信息/數據孤島（51％）、IT與業務線之間的(de)合作不足（49％）、風險厭惡文化（47％）、變更管理(lǐ)能力（46％）、缺乏數字化的(de)企業願景（39％）、缺乏人才/技能（38％）、預算不足（37％）、網絡安全（34%）等。德國(guó)提出工業4.0，核心問題是三個集成（橫向集成、縱向集成、端到端集成）。而中國(guó)政府提出兩化（信息化和(hé)工業化）深度融合，核心挑戰是如(rú)何從單向應用。問題是，這些挑戰背後的(de)原因是什麽？十九大報告提出我們面臨的(de)基本矛盾是人民日益增長(cháng)的(de)美好生活需要和(hé)不平衡不充分的(de)發展之間的(de)矛盾。我們把這個問題抛給數字化轉型：什麽是數字化轉型的(de)基本矛盾？我們認為(wèi)是企業全局優化的(de)需求和(hé)碎片化供給之間的(de)矛盾。企業數字化投入和(hé)收益之間不是一(yī)個平行(xíng)線，數字化投入隻有(yǒu)超越了集成的(de)某個臨界點之後，收入才會呈現指數化增長(cháng)。《第五項修煉》說過一(yī)句話：“今天問題的(de)産生，源自(zì)于昨天的(de)解決方案。”回顧過去(qù)60年(nián)IT的(de)發展史，可(kě)以看到它就是一(yī)個碎片化的(de)供給史，這些解決方案都是為(wèi)了解決一(yī)個點的(de)問題。但是今天我們不僅僅需要點、線、面，還需要一(yī)個生态，這是我們今天在數字化轉型中所面臨的(de)一(yī)個問題。
從企業數字化到數智化轉型
數字化轉型不是一(yī)個新課題。從技術長(cháng)周期的(de)視(shì)角來看企業轉型，可(kě)以分為(wèi)兩個階段：從數字化轉型階段到數智化轉型階段。數字化是一(yī)個業務數據化的(de)過程，中國(guó)企業從上世紀90年(nián)代就開始了，經曆了傳統軟件安裝期和(hé)消費者在線化兩個階段。當前，企業正進入數智化轉型新階段，基礎設施雲化、中台化、移動化推動企業從業務數據化向數據業務化轉型，從單輪驅動向雙輪驅動轉型，并最終實現全鏈路數智化。企業通過安裝辦公自(zì)動化（OA）、企業資源管理(lǐ)（ERP）、供應鏈管理(lǐ)（SCM）、客戶關系管理(lǐ)（CRM）等各類信息化軟件，構建單點業務環節信息系統，全面優化企業的(de)研發、生産、經營流程，提高(gāo)管理(lǐ)效率，為(wèi)進一(yī)步深入開展數字化轉型打下堅實基礎。互聯網普及對于商(shāng)業世界帶來的(de)革命性變化，意味着商(shāng)業系統進入了新時代——在線時代，商(shāng)業世界實現大尺度、多場景業務閉環優化。伴随着3G、4G、5G等移動互聯網及物聯網技術的(de)叠代，電子(zǐ)商(shāng)務、社交網絡、移動支付、網絡約車等新業務湧現，推動着消費者在線，以及店鋪、商(shāng)品、組織、管理(lǐ)、服務的(de)在線化。雲計算、物聯網、人工智能、5G、數字孿生等為(wèi)代表的(de)智能技術群落正在構建新商(shāng)業基礎設施，未來5～10年(nián)将是新型數字基礎設施的(de)“安裝”和(hé)服務交付期。IT基礎設施及企業應用軟件加速雲化，一(yī)批雲原生技術持續湧現。數據中台、業務中台、AIoT中台建設步伐加快，消除數據孤島并促進數據業務化，推動企業內(nèi)部資源與能力共享。伴随着企業傳統IT基礎設施雲端化、AIoT化、中台化、移動化，企業不斷打通線上與線下、內(nèi)部與外部、消費端與供給端數據，基于消費端數據運營，以消費端數據智能重構供給端的(de)品牌、營銷、研發、渠道(dào)、制造等供給體系和(hé)價值鏈體系，構建人、貨、場全要素運營體系。以消費者運營為(wèi)核心，實現消費端與供給端全要素、全場景、全生命周期的(de)數據智能，建立企業智能運營和(hé)決策體系，持續推動企業産品創新、業務創新、組織創新，構建強大的(de)新競争優勢。簡言之，如(rú)果說企業數字化轉型是基于IT技術、架構和(hé)PC端，那麽企業數智化轉型則是基于DT技術、架構和(hé)移動端。數字化的(de)核心是業務數據化，數智化的(de)核心則是數據業務化。從數字化到數智化是一(yī)次新型數字商(shāng)業基礎設施的(de)重構、遷移和(hé)切換，是以消費者運營為(wèi)核心的(de)數字商(shāng)業生态重構。
可(kě)以設想一(yī)下，未來十年(nián)、二十年(nián)、三十年(nián)之後，信息通信技術的(de)發展趨勢是什麽？或者我們思考一(yī)個問題：數字化的(de)終極版圖是什麽？從未來看現在，我們今天所看到的(de)物聯網、大數據、雲計算、人工智能、工業軟件等技術，都是未來數字化終極版圖的(de)一(yī)個碎片，ICT技術發展及應用的(de)過程，就是我們不斷把這個碎片化的(de)模塊拼成一(yī)幅完整版圖的(de)過程，我們都是拼圖人。10年(nián)前，馬斯克發表了一(yī)篇文章(zhāng)：Why the US Can Beat China: The Facts about SpaceX Costs。今天，馬斯克的(de)SpaceX将火箭每公斤的(de)發射成本降到了20年(nián)前的(de)1/7。今天，飛(fēi)機(jī)、高(gāo)鐵、汽車、坦克等複雜裝備的(de)研制周期相當于20年(nián)前的(de)一(yī)半，這是因為(wèi)人類社會認識客觀世界的(de)方法論已從“觀察+抽象+數學(xué)”的(de)理(lǐ)論推理(lǐ)、“假設+實驗+歸納”的(de)實驗驗證，走向基于數字孿生的(de)“模拟擇優”。未來的(de)世界是數字孿生世界，就是在比特的(de)汪洋中重構原子(zǐ)的(de)運行(xíng)軌道(dào)，這将驅動賽博空間的(de)數字孿生無限逼近真實物理(lǐ)空間，基于“物理(lǐ)實體+數字孿生”的(de)資源優化配置将成為(wèi)數字經濟的(de)基本形态。數字孿生世界的(de)意義在于，在比特的(de)世界中構建物質世界的(de)運行(xíng)框架和(hé)體系，構建人類社會大規模協作新體系。這一(yī)進程将從原子(zǐ)、器件、整機(jī)、建築、城市(shì)到地(dì)球，從基因、細胞、器官、人體到生物世界，從數字孿生的(de)心髒、數字孿生的(de)飛(fēi)機(jī)、數字孿生的(de)建築到數字孿生的(de)城市(shì)。我們都走在構造數字孿生世界的(de)大道(dào)上，數字孿生将把企業帶上向零成本試錯之路。
面對數字化轉型大變革，企業如(rú)何轉型？企業思維需要實現三個轉變：
1. 以不變應萬變，到以持續優化的(de)策略應對各種不确定性。企業需要以數據+算法的(de)策略應對不确定性，需要摒棄冗餘思維、靜态思維，走向精準思維、動态思維。2. 以增量革命構建新型能力，企業數字化轉型，就是要把軟件、設備、流程優化、管理(lǐ)變革最終都轉化為(wèi)企業的(de)新型能力。這是數字化的(de)出發點，也是落腳點。3. 從産品制造商(shāng)到客戶運營商(shāng)，制造企業應成為(wèi)一(yī)個工業産品提供者，通過産品與客戶建立一(yī)種“強關系”，能成為(wèi)24小時在線，了解、預測、滿足客戶需求的(de)“客戶運營商(shāng)”。今天，對于大多數企業而言，數字化轉型不是因為(wèi)喜歡變化，而是不得不做(zuò)的(de)一(yī)場轉型。數字經濟時代，企業家們要做(zuò)的(de)是對于新事物不排斥、不盲從，主動擁抱數字化新大陸。排版 | 毛禹軒
審校 | 張啓玉 輪值主編 | 孫允廣
